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Viver o imprevisível
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O futurista e escritor Roger Spitz fala sobre como preparar líderes e empresas para prosperar em um mundo de incertezas — e o papel da inteligência artificial na construção de estratégias mais humanas e adaptáveis
Por André Chaves e Mario Ciccone
Em um mundo em que a linha reta parece cada vez mais curva, Roger Spitz tornou-se uma das principais vozes sobre o que significa pensar — e agir — diante da incerteza. Especialista em estratégia prospectiva, ele é autor do livro Disrupt With Impact: Achieve Business Success in an Unpredictable World, um best seller. Também assinou os quatro volumes The Definitive Guide to Thriving on Disruption. Presidente da Techistential, consultoria voltada à antecipação estratégica, e fundador do Disruptive Futures Institute, baseado em San Francisco, Spitz é reconhecido por ajudar organizações e conselhos a desenvolverem resiliência e agilidade diante das transformações que definem o século 21. Tornou-se consultor da Global Foresight Network do Fórum Econômico Mundial e sócio da Vektor Partners, fundo de capital de risco com sedes em Palo Alto (na Califórnia) e Londres, dedicado a investimentos em mobilidade e tecnologias emergentes. Nascido em Joanesburgo, na África do Sul, Spitz viveu em dez cidades de três continentes e é casado com a carioca Emilia. Antes de fundar suas próprias companhias, liderou a área de fusões e aquisições de tecnologia do BNP Paribas, onde assessorou mais de 50 transações avaliadas em US$ 25 bilhões. Hoje, dedica-se a orientar líderes e investidores em temas ligados à incerteza, transição climática e futuro das organizações. É membro do conselho da Lux Carbon Standard, a primeira certificadora de créditos de carbono do Brasil. Sua DFI Nature & Climate Academy forma executivos comprometidos com a transição energética, a descarbonização e a criação de valor regenerativo.
“Líderes preparados para o futuro devem cultivar capacidades genuinamente humanas que complementem as tecnológicas”
THE PRESIDENT _ Em um mundo definido pela incerteza e complexidade, quais são os principais desafios que os líderes empresariais enfrentam?
Roger Spitz – Os líderes empresariais enfrentam um paradoxo: precisam guiar organizações construídas para a estabilidade em meio a futuros que se recusam a permanecer imóveis. A lógica tradicional de controle e otimização depende da previsibilidade, mas as forças que moldam nossa realidade emergente estão longe de ser previsíveis. Mais do que nunca, nossos sistemas atuais são não-lineares, interdependentes e estão em constante evolução. A maioria das estratégias parte do pressuposto da continuidade. Supõe-se que o mundo irá pausar tempo suficiente para que os planos se realizem conforme o previsto. Mas o mundo nunca pausa. As tecnologias rompem fronteiras, as estruturas de poder se reconfiguram e os valores humanos se transformam em tempo real. A estratégia já não se desenrola sobre uma tela estática; ela navega por uma paisagem em movimento. Cada decisão reverbera em ciclos de retroalimentação, se desdobrando à medida que paradigmas mudam. O desafio não é prever resultados específicos, mas engajar-se com a própria incerteza. A confiança não vem do controle, mas da prontidão para evoluir enquanto o chão se transforma sob nossos pés. O erro está em nossa dependência da previsibilidade. Não existem dados sobre o futuro — apenas cenários que precisam ser preparados e constantemente atualizados. Sob a armadilha cognitiva, há uma armadilha estrutural. Sistemas orientados pela eficiência otimizam a estabilidade, mas geram fragilidade. Eles sacrificam a flexibilidade, a redundância e a experimentação — exatamente os ingredientes da resiliência e da inovação. Os líderes que prosperarão são aqueles que migrarão de paradigmas de “prever e agir” para mentalidades de “preparar e adaptar”. Organizações prontas para o futuro se projetam como sistemas vivos: aprendem com a desordem, se reconfiguram sob pressão e cultivam a antifragilidade (uma propriedade de sistemas que se beneficiam dos choques em vez de se romperem por causa deles). A incerteza não é um inimigo a ser eliminado, mas uma condição com a qual se deve projetar.
O conceito de Metarupturas sugere que estamos vivenciando transformações profundas e interconectadas. Como as empresas podem identificar e responder de forma eficaz a essas mudanças?
Metarupturas descrevem as transformações profundas e interligadas que moldam o mundo atual. Criamos o termo para combinar “meta”, que significa de ordem superior, e “rupturas”. As metarupturas representam disrupções sistêmicas em cascata. Elas desafiam a suposição de que é possível prever o futuro olhando pelo retrovisor da experiência passada. Para responder de forma eficaz às metarupturas, as empresas precisam mudar o foco da previsão para a preparação. O AAA Framework do Disruptive Futures Institute oferece uma abordagem prática: construir fundamentos antifrágeis, desenvolver capacidades antecipatórias e cultivar agilidade na ação.
Você enfatiza a importância de uma narrativa otimista diante da “policrise”. Como essa mentalidade pode influenciar a cultura organizacional e a tomada de decisões estratégicas?
O otimismo informado é o reconhecimento de que o futuro é ao mesmo tempo desafiador e aberto à influência. Não se trata de uma positividade cega, nem de uma resignação passiva. Como ilustra o Paradoxo de Stockdale, aqueles que melhor conseguem navegar em crises complexas são os que reconhecem as duras verdades enquanto acreditam em sua capacidade de mudar os resultados. O otimismo informado é mais eficaz quando combinado com caminhos claros de ação e compreensão dos mecanismos que podem direcionar sistemas rumo a futuros melhores. Dentro das organizações, essa mentalidade fundamenta a cultura tanto no realismo quanto na possibilidade: as equipes percebem que suas escolhas importam, que a incerteza é um espaço de criatividade e que podem contribuir de forma significativa para moldar a trajetória da organização e seu impacto mais amplo. Do ponto de vista estratégico, o otimismo informado incentiva as organizações a olharem além das restrições imediatas, identificarem pontos de alavancagem e agirem de forma decisiva para transformar sistemas complexos.
Como as empresas podem redefinir seus modelos de negócio para permanecerem competitivas e inovadoras?
As “indústrias” ou “setores” claramente delimitados de antigamente estão desaparecendo. Os líderes precisam de novos filtros para avaliar empresas. O Airbnb é um gigante do consumo, um player do mercado imobiliário, uma alternativa aos hotéis, uma empresa de tecnologia em viagens ou uma líder em hospitalidade baseada em comunidade? A Apple é definida por eletrônicos de consumo, saúde, tecnologia, pagamentos, entretenimento, aplicativos, software, hardware ou inteligência artificial? A Tesla é uma montadora, uma empresa de energia limpa, uma produtora de baterias, uma marca de estilo de vida, uma companhia de robótica, uma empresa de IA ou uma influenciadora global? Limites setoriais estão se dissolvendo. Da agricultura à construção civil, as indústrias estão convergindo, se fundindo e se transformando. Agora colaboram dentro de novos ecossistemas, desafiando classificações tradicionais. Líderes, investidores e analistas precisam adotar novos filtros de avaliação. Precisam evoluir para apoiar a experimentação e atuar como catalisadores da inovação. Os Modelos de Negócio-como-Sistema (BMaaS) são ecossistemas que apoiam a transição para uma economia sustentável; promovem colaboração, codesenvolvimento e cocriação; e respondem a desafios sociais complexos por meio do aproveitamento de ecossistemas abertos. À medida que os ecossistemas interagem, ocorrem mudanças radicais nos sistemas econômicos.
Como a inteligência artificial pode ser integrada de forma eficaz às estratégias de negócios?
Hoje, a Inteligência Artificial (IA) parece ser a resposta para tudo. Mas seu potencial para gerar benefícios profundos convive com riscos existenciais que desafiam até a própria trajetória da civilização. A integração efetiva da IA depende de uma compreensão sólida de suas capacidades e limitações. Ela é uma ferramenta poderosa para impulsionar eficiência, automatizar processos conhecidos e apoiar a tomada de decisão em áreas quantificáveis. Já supera a capacidade humana na detecção de tendências e no reconhecimento de padrões em grandes volumes de dados não estruturados. Apesar do entusiasmo generalizado, não é necessariamente superior ao ser humano em sistemas não lineares, dinâmicos e complexos. Sua força preditiva está em situações relativamente estáveis. Em ambientes de profunda incerteza, a causalidade só pode ser avaliada retrospectivamente; as relações são imprevisíveis e os elementos, interdependentes. Embora os dados sejam abundantes, eles não impediram o mundo de enfrentar o maior nível de inflação em meio século. O Tesouro dos Estados Unidos admitiu não compreender o que chamou de choques “inesperados” na economia. Isso ilustra os limites tanto da previsão humana quanto da artificial. Diferentemente de ambientes apenas complicados, os sistemas complexos desafiam análises lineares e exigem abordagens adaptativas. Nem humanos nem máquinas são particularmente habilidosos na tomada de decisão em contextos complexos — mas, por enquanto, a humanidade ainda detém uma vantagem relativa. À medida que a IA evolui, as máquinas poderão tomar decisões estratégicas de forma autônoma, uma área hoje liderada pelos humanos. Se não formos capazes de nos tornar suficientemente Antecipatórios, Antifrágeis e Ágeis (AAA), as máquinas de aprendizado acelerado poderão ultrapassar nossas capacidades. A integração eficaz exige definição clara de limites estratégicos: a IA deve ser vista como amplificadora da inteligência humana, não como substituta do julgamento ou da tomada de decisão prescritiva em meio à incerteza. Devemos utilizá-la onde for superior, enquanto aproveitamos os recursos cognitivos humanos — como intuição, imaginação e discernimento ético — para lidar com os desafios verdadeiramente complexos.
Quais são os principais riscos e oportunidades associados ao uso da IA na tomada de decisões estratégicas?
A IA oferece oportunidades para expandir as capacidades humanas — desde revelar padrões em grande escala até acelerar a descoberta de medicamentos por meio de simulações “infinitas”. Quando integrada de forma consciente, pode apoiar uma tomada de decisão Antecipatória, Antifrágil e Ágil (AAA), permitindo que as organizações conectem ações de curto prazo a estratégias de longo prazo, sem abrir mão do julgamento e da criatividade humanos. Nesse sentido, torna-se uma parceira na exploração, e não uma substituta da agência humana. Ao mesmo tempo, os riscos são existenciais. Delegar decisões prescritivas a algoritmos pode corroer habilidades e julgamentos humanos, levando ao que chamamos de “superestupidez” — a dependência da tecnologia sem compreender seus limites ou consequências. Erros em sistemas complexos, desalinhamentos ou dados de má qualidade podem gerar efeitos em cascata e resultados irreversíveis. O risco existencial atual não é que a IA se torne superinteligente, mas que os humanos passem a se comportar como máquinas ociosas, perdendo a curiosidade, o pensamento crítico e a capacidade de lidar com a complexidade sistêmica.
Você afirmou que “os brasileiros sabem quebrar regras — e é bom quebrá-las”. Como essa característica pode ser uma vantagem?
Quebrar regras não se trata de anarquia — mas de reinvenção estratégica. Em tempos de Metarupções, aqueles que insistem em seguir manuais ultrapassados acabam sendo limitados por eles. A disposição cultural do Brasil para “dar um jeito” reflete uma capacidade de engenhosidade sistêmica, que prospera onde abordagens padronizadas fracassam. A história brasileira de inovação oferece provas concretas. A adoção precoce do etanol de cana-de-açúcar e o desenvolvimento dos veículos flex redefiniram normas globais de energia muito antes de a sustentabilidade se tornar uma pauta central. No setor fintech, inovadores brasileiros transformaram restrições sistêmicas em vantagens competitivas. O Nubank reinventou o acesso e a confiança no sistema financeiro; a Brex desafiou os pressupostos do Vale do Silício sobre crédito e financiamento de startups; e a criação do PIX pelo Banco Central reinventou os pagamentos digitais ao desmontar por completo os trilhos convencionais. Essas inovações exemplificam como a escassez pode ser um catalisador da invenção.
Quais são os erros mais comuns que os líderes cometem ao tentar conduzir períodos de disrupção — e como podem evitá-los para garantir a resiliência organizacional?
Os líderes frequentemente comprometem a resiliência de suas próprias organizações ao cometer três erros principais, enraizados em modelos de gestão ultrapassados. O primeiro é priorizar eficiência em vez de eficácia. A busca obsessiva por otimização — seja em estoques just-in-time, estruturas enxutas ou processos excessivamente ajustados — elimina margens de segurança e torna o sistema frágil diante do inesperado.
O segundo erro é ignorar a interconexão sistêmica. Muitos líderes ainda operam como se estivessem isolados, sem perceber que as disrupções são interdependentes e se retroalimentam. O pensamento sistêmico, ao contrário, amplia o horizonte de compreensão e permite conectar variáveis que tradicionalmente são tratadas de forma separada.
O terceiro erro é esperar o retorno à normalidade. Muitos líderes ainda acreditam — ou desejam — que a estabilidade e os padrões previsíveis de mercado voltarão a prevalecer. Essa ilusão de controle retarda decisões e faz com que ameaças se concretizem antes que ações eficazes sejam tomadas.
Como um CEO pode equilibrar a pressão por resultados com a necessidade de cuidar do bem-estar emocional e da motivação de suas equipes?
A empatia gerencial é importante, mas o equilíbrio entre a pressão por desempenho e o bem-estar da equipe é alcançado por meio do design da cultura organizacional. Algumas companhias punem qualquer tipo de erro — o que é perigoso. Errar não é algo a ser temido. As falhas podem ser grandes mestres. Chamamos de Failovation o processo de transformar o fracasso em inovação, reconhecendo que errar e inventar fazem parte do mesmo ciclo. Adotar esse modelo significa compreender o custo e a reversibilidade das falhas — errar cedo, rápido e com frequência, mas sempre de maneira que o erro impulsione o progresso. Requer ainda ciclos de feedback bem definidos, capazes de transformar dados e experiências em conhecimento prático. E, por fim, depende de uma cultura organizacional que celebre as lições obtidas com o erro, em vez de puni-las.
Quais capacidades humanas e comportamentais precisam ser desenvolvidas nos níveis mais altos das organizações para navegar por esta era de incertezas com impacto e coerência?
Líderes preparados para o futuro devem cultivar capacidades genuinamente humanas que complementem as tecnológicas. À medida que o ritmo das mudanças se acelera, as ferramentas e técnicas usadas por estrategistas de futuros e futuristas ganham popularidade global entre líderes e agentes de mudança que buscam preparar suas organizações para oportunidades e ameaças futuras. Embora existam muitos instrumentos no repertório futurista, alguns perderam relevância ao longo do tempo. As nossas “6 is” — Intuição, Inspiração, Imaginação, Improvisação, Invenção e Impossível — oferecem uma estrutura prática e renovada para prosperar em meio à disrupção. As “6 is” estão sempre acessíveis — não há momento certo ou errado para começar. Elas se reforçam mutuamente, ampliando redes, estimulando o insight inesperado e fomentando a emergência de novas possibilidades.