Em 2014, depois de ter feito do Roadshow, eu assumi a presidência. Cheguei com um olhar – que eu faço até hoje, por sinal – de governança. Eu costumo falar que uma empresa que tem DNA familiar, mas uma governança corporativa estruturada, é o melhor modelo existente. Isso porque você mantém uma essência e, ao mesmo tempo, provoca a companhia a ter uma qualidade de gestão, de governança, de estratégia, de robustez muito relevante.

Então, desde que assumi a presidência, foi um processo de muita evolução da companhia. Nós tivemos que fazer uma grande expansão de lojas, muitas contratações para organizar a companhia durante o processo, além de, ao mesmo tempo, crescer o canal de franquias e construir uma companhia que, até 2014, era gerida de uma outra maneira. O importante para mim, nesse sentido, foi entender qual era a minha cultura. No final, não tem cultura certa e errada, tem a cultura que você se identifica. Então, uma das minhas prioridades foi ter essa jornada interna de entender quem eu sou, qual é a cultura que eu quero montar e qual tipo de time eu gostaria de construir.

Imagine que toda organização é um sistema complexo, gerido pelas relações humanas. Quando você quebra um sistema, você traz um choque para a companhia e eu entendi que, mesmo mantendo a essência, ela tinha que criar uma identidade própria muito alinhada aos meus valores e o que eu acredito que poderia trazer de diferencial para o futuro dela. Então, um dos momentos-chave obviamente foi esse, e depois, o rebranding.

Antes da pandemia, nós crescíamos uma média de 14% ao ano, o que é bom, mas também aprendi que pode não ser tão bom, porque você não vai transformar algo que vai muito bem com consistência. Você faz mudanças graduais, mas mudanças graduais não são percebidas pelo consumidor. Quando veio a pandemia e mostrou todas as fragilidades do negócio, foi uma oportunidade de olhar para dentro e falar “eu sei o que eu quero fazer, é um processo de transformação complexo, mas eu acredito muito que isso vai fazer a Aramis se transformar em uma nova companhia”.

De 2019 para 2023, nós praticamente dobramos a Aramis em faturamento. Isso mostrou que, ainda que na época a Aramis tinha 25 anos e um crescimento estável, a potência do negócio era muito maior. Isso exigiria passar por algo transformador, que foi mudar o posicionamento, logo, comunicação, layout de lojas, contratar 100 pessoas durante a pandemia para refazer a área de Marketing, de Digital, de Tecnologia, entre outras coisas.

Hoje, estamos fazendo esse novo ciclo de novo, porque, no final, o desafio de se manter sempre ativo e relevante é o constante questionamento. O que te levou a um certo ponto não vai te levar para o próximo, mas esse aprendizado te impulsiona a pensar na próxima transformação que cada um precisa fazer para se manter atual e relevante em um mercado tão dinâmico quanto o nosso.